As sucessões de liderança nas empresas podem ter um impacto significativo, a curto ou a longo prazo. Esta sucessão deve ser estrategicamente pensada e bem conduzida para garantir que o processo de mudança permita o envolvimento e o compromisso de todos, de forma a garantir o crescimento e até a continuidade da empresa.

Uma sucessão bem-sucedida garante que a empresa continue a operação sem grandes interrupções, é essencial garantir a confiança dos colaboradores, dos investidores e de todos os stakeholders, não deve haver grandes desvios.

Não nos podemos esquecer que os líderes são os “modelos” das culturas organizacionais, o garante de sentido e propósito à organização. Quando há uma mudança desse propósito pode não haver uma identificação, é fundamental que haja um alinhamento entre o propósito da empresa, o do individuo e da equipa, sob pena de haver um afastamento e uma desagregação. Por isto, a sucessão de liderança deve garantir um alinhamento entre o novo líder e os valores das empresas.

Esta transformação ou adaptação de uma nova cultura (é inevitável) deve ser feita de forma estratégica para não gerar resistências e incertezas.

Estamos numa fase, até pela própria história do país, de muitas sucessões de liderança, de “pais para filhos” ou até para direções executivas externas, não tão comum em empresas familiares, mas já começa a acontecer. Naturalmente, que os perfis de liderança atuais têm um foco maior na inovação, nos objetivos, numa gestão mais ágil e suportada em decisões mais rápidas, um maior contacto com ambientes multiculturais, por isso, assistimos a uma viragem de paradigma. Temos lideranças menos paternalistas do que tínhamos no passado. Que eram ao mesmo tempo muito próximas (até pelo contacto com as próprias famílias dos colaboradores e os seus contextos) mas em simultâneo mais diretivas.

Contudo, no seu tempo foram eficazes e bem-sucedidas, temos de pensar que o melhor líder é sempre aquele que consegue a perceção dos sabores singulares de cada situação tal como ela é nas suas diferenças específicas… e no seu tempo.

O desempenho e os resultados dependem da capacidade das novas lideranças tomarem decisões rápidas, estratégicas e bem informadas, para que o impacto nos colaboradores em cenários de transição seja bem aceite e a empresa não sofra a curto prazo um decréscimo dos resultados financeiros e operacionais.

Importa salientar a questão do medo e da incerteza associados a contextos de sucessão de liderança. A comunicação deve ser sempre transparente e contínua, promovendo o envolvimento de todos nos processos de mudança, o objetivo é assegurar um clima de confiança e segurança para não abalar a motivação dos colaboradores e pôr em causa a sua própria retenção.

Outro aspeto a salientar numa sucessão de liderança é a imagem e a reputação externa. A forma como comunica com o mercado pode influenciar os clientes e investidores. Importa garantir ambientes de confiança e seguros, e para isso, o trabalho tem de ser feito a montante, temos de assegurar que quem vai assumir a liderança “pôs o dedo no ar” ou seja, fê-lo de forma voluntária (não imposta) e se preparou para o desafio, integrando os valores e a “vida” que se sente dentro da organização.

As lideranças “da nova geração”, as que temos agora na maioria das organizações, devem ser ágeis nas decisões para poderem acompanhar um mundo acelerado e incerto, com foco na inovação e sustentabilidade, inclusivas, multiculturais, centradas na sua qualidade de vida interior, na relação com o tempo e na relação com os outros. Um ambiente incerto requer lideranças mais humanizadas, capazes de garantir níveis empáticos altos e uma capacidade de flexibilidade e resiliência adaptadas aos contextos. Atenção plena ao momento é cada vez mais o sentido…

Liderar a transição requer preparação, sentido e uma consciência clara que a liderança é um ato de servir os outros, para que outros depois se tornem também “servidores” … aqui está a base!